L’Albero dell’Utile Netto: le strategie per l’aumento del profitto

Al momento di redigere il proprio budget, ogni azienda si pone la fatidica domanda: come devo muovermi, il prossimo anno / semestre, per ottenere un aumento dei profitti?

La risposta, se anche può sembrare banale in linea teorica, non lo è affatto quando si passa alla pratica. In teoria si possono seguire alcune strade ben definite (aumentare i prezzi, incrementare le vendite, ridurre i costi…) ma all’atto pratico molte di esse non sono percorribili perché gli spazi di manovra sono limitati, o rischiano di portare un aumento dell’utile troppo esiguo.

I vincoli sono tanti: interni e di mercato. In che direzione muoversi, quindi? Le chance di successo sono maggiori se l’azienda investirà in nuovi punti vendita o se promuoverà una riorganizzazione interna tesa alla riduzione dei costi?

Per individuare la strategia da seguire, uno degli strumenti a nostra disposizione è l’Albero dell’Utile Netto (o Profit Tree, in inglese). Mettendo nero su bianco le diverse strade possibili e i margini relativi a ciascuna di esse, avremo infatti a disposizione un supporto efficace per una scelta più razionale.

L’Albero dell’Utile Netto

Questa di seguito è una rappresentazione generale dell’Albero dell’Utile Netto. È una versione standard che si adatta a quasi tutte le aziende, ma ogni settore e ogni impresa potrebbero avere bisogno di una struttura leggermente personalizzata.

Ad esempio, i ricavi potrebbero derivare da modelli diversi rispetto alla semplice formula “quantità venduta x prezzo”: si pensi ad esempio ad aziende che vendono sia servizi singoli che abbonamenti, e che probabilmente in quel punto dell’albero vedrebbero uno sdoppiarsi della voce RICAVI (con, ad esempio, RICAVI DA ABBONAMENTO e RICAVI DA VENDITA separati su due rami diversi).

A livello operativo, quindi, la prima cosa che dovreste fare è studiare attentamente qual è la rappresentazione migliore per il vostro albero dei ricavi, includendo ad esempio una distinzione tra divisioni o altri aspetti peculiari e rilevanti del vostro business.

Queste sono, sinteticamente, le voci da considerare e il modo in cui è definita la struttura. Ogni parte terminale dell’albero, ogni “foglia”, corrisponde a una leva su cui si può agire per ottenere un incremento dell’utile netto aziendale.

La sezione dei ricavi

I ricavi derivano da PREZZO e QUANTITÀ vendute.

Il prezzo può essere modificato direttamente; se si vuole agire invece sulle quantità occorre far leva o sull’acquisizione di nuovi clienti o su maggiori vendite ai clienti attuali.

A loro volta, un cliente nuovo potrebbe essere strappato alla concorrenza oppure potrebbe essere qualcuno che precedentemente non acquistava quella tipologia di prodotto.

La sezione dei costi

I costi, visti dal punto di vista del marketing, possono essere raggruppati in tre grandi famiglie:

  • Il costo del venduto o COGS (Cost of Goods Sold): sono tutti i costi legati alla produzione, ovvero materie prime, manodopera, logistica, processi in outsourcing.
  • I costi del marketing: comunicazione, incentivi alle vendite o ai venditori, costi di distribuzione.
  • Gli Altri Costi, ovvero i costi di tutte le funzioni aziendali che non sono legate né alla produzione né al marketing. Vi rientrano ad esempio i costi amministrativi o di R&S. 

Ecco la rappresentazione finale di un’azienda di produzione standard; come già detto, sarete voi a personalizzarla secondo le caratteristiche uniche della vostra azienda per arrivare al vostro, personale, Albero dell’Utile Netto.

 

Cercare i margini di miglioramento

Adesso che abbiamo chiara la struttura generale, cominciamo a valutare le diverse possibilità di azione. 

  • Possiamo valutare la crescita dei ricavi (o crescita top-line): per arrivare a questo obiettivo potremmo aumentare i prezzi, incrementare le vendite ai clienti già esistenti, oppure trovare nuovi clienti.
  • Oppure, possiamo puntare sulla crescita bottom-line, che si traduce in un risparmio sui costi: lavorando quindi per ridurre il costo del venduto (o COGS, Cost of Goods Sold), i costi del marketing o gli altri costi che le aziende affrontano.

L’importante è valutare, per ogni strada, quale potrebbe essere una stima realistica del risultato ottenibile e inserire il valore nella casella corrispondente del nostro schema ad albero. 

Ci sono ovviamente alcuni fattori da valutare con molta attenzione: ad esempio, la riduzione dei costi di solito può essere calcolata con maggiore precisione rispetto all’incremento della quota di mercato, perché si tratta di variabili sulle quali l’azienda ha pieno controllo (cosa che non si può dire, invece, del mercato).

Vedremo nel prossimo paragrafo quali sono gli aspetti da tenere in considerazione per ciascuna delle possibili strade.

Focus on…

Prima di lasciarvi alla compilazione del modello, ecco quindi alcuni punti da tenere bene a mente. 

Per prima cosa, ricordate che la scelta non è solo numerica in senso stretto, ma anche di tipo strategico; che voi scegliate di aumentare i prezzi piuttosto che la quota di mercato, di ottimizzare i processi produttivi o di ridurre i costi di marketing, ne vedrete gli effetti non solo nell’immediato ma anche negli anni a venire.

Calcolate quindi i risultati attesi nell’anno, nelle diverse ipotesi, per avere un quadro esatto della situazione; considerate però anche gli effetti di medio-lungo termine nella scelta finale.

La crescita top-line, ovvero l’aumento dei ricavi

Vediamo quali possono essere i pro e i contro delle azioni che portano ad aumentare le vendite, ovvero a una crescita top-line.

In linea generale sono le azioni più incerte, poiché dipendono molto dalle reazioni del mercato, ma sono anche quelle che possono aprire le prospettive migliori: in linea teorica, non esistono limiti ai risultati che si possono raggiungere.

  • Quando si sceglie di aumentare i prezzi generalmente si perde una certa quota di clientela. Prima di scegliere questa opzione, quindi, calcolate anche di quanto potrebbe ridursi il vostro parco clienti e assicuratevi che l’operazione, nel suo complesso, resti in positivo. Se vi appoggiate a intermediari della vendita, fate particolare attenzione anche a quella che potrebbe essere la loro reazione: quant’è alto il rischio che si rivolgano ad altri brand? O che ricarichino eccessivamente sul cliente finale? E che contromisure potreste prendere per limitare questi effetti?
  • Aumentare il volume di vendite verso chi è già cliente dell’azienda di solito è più facile e meno rischioso. Per farlo però potrebbe essere necessario rivedere la propria offerta e integrarla con nuovi prodotti / servizi: lo sforzo organizzativo potrebbe essere importante.
  • L’aleatorietà maggiore la si affronta quando si vogliono trovare nuovi clienti, o sottraendoli alla concorrenza o attraendone di totalmente nuovi per quel dato  prodotto/servizio. Tuttavia, è un processo almeno in parte irrinunciabile per un’azienda che vuole crescere o consolidarsi nel tempo.
  • La crescita bottom-line, ovvero la riduzione dei costi

Vantaggi e svantaggi della riduzione dei costi sono speculari a quelli che si ottengono dall’aumento dei ricavi.

Da una parte, in questo caso abbiamo un controllo molto maggiore sulle nostre azioni e sugli effetti che produrranno: non dobbiamo confrontarci con l’aleatorietà del mercato (se non in minima parte, in alcuni casi); il rovescio della medaglia è che i risultati che si possono ottenere sono giocoforza limitati perché i costi non possono essere compressi oltre un certo limite.

Anche con i costi, comunque, occorre sempre valutare sia i risultati immediati che prospettici.

Esistono delle riduzioni di costo che potremmo definire estremamente virtuose: sono quelle che si ottengono da una riorganizzazione migliore dei diversi processi aziendali o dall’introduzione di attrezzature / software migliori. 

Proprio come l’espansione del proprio mercato, anche queste sono azioni che portano ricadute positive di lunga durata e che le aziende non dovrebbero mai trascurare. Invece, nella pratica si riscontra spesso come le aziende siano eccessivamente focalizzate sulla ricerca di nuovi clienti e trascurino, nel frattempo, di curare i propri processi interni.

Attenzione, invece, a quelle riduzioni di costo che rischiano di penalizzare gli altri processi aziendali. Quanto costa, in termini di mancate vendite, ridurre il budget per il marketing? E ridurre la qualità delle materie prime di un prodotto? 

Le varianti: il ROCE Tree

L’Albero dell’Utile Netto conosce, in realtà, alcune varianti. 

Alcuni utilizzano lo stesso schema ad albero non con l’indicazione dell’aumento dell’utile netto, ma con quella del ROCE (ovvero del Return On Capital Employed), il tasso di rientro del capitale investito. In questo caso si parla di ROCE Tree, anziché di Profit Tree.

Usare il ROCE significa spostare l’attenzione sulla convenienza dal punto di vista finanziario delle diverse azioni. Non troveremo quella che può dare l’utile netto maggiore, bensì il miglior impiego del capitale dell’azienda.

Qualsiasi indicatore sceglierete, comunque, il principio non cambia: create una serie di piani di azione alternativi tra loro, che agiscono sulle diverse caselle terminali, o foglio, dell’albero e segnatevi i diversi risultati stimati. 

Un buon lavoro di analisi potrà aiutarvi ad affrontare con maggiore sicurezza le incertezze del mercato e a stilare budget più efficaci.