Quando un imprenditore si impegna nel lancio di un nuovo prodotto, una nuova linea o una nuova azienda, si trova di fronte a una lunga serie di incognite.
Fortunatamente, esistono una serie di strumenti di model thinking che aiutano a orientarsi e a capire in anticipo come è opportuno muoversi sul mercato, come funzionano le diverse fasi di penetrazione, cosa aspettarsi in ciascuna di esse e, in generale, come muoversi a livello di azioni e di investimenti.
Oggi, in particolare, ci concentreremo su due di questi modelli: la curva di Rogers e lo Standing Ovation Model.
Il primo nasce negli anni ’60 e racconta il modo in cui si diffonde un’idea, una novità, o anche un’innovazione del mercato. È un modello generale che, nonostante alcuni limiti, rappresenta ancora molto bene le diverse fasi che deve passare un prodotto quando arriva sul mercato.
Il secondo, decisamente più recente, getta una prospettiva diversa su quello stesso ciclo stimolando nuove, interessanti, riflessioni che possono trovare applicazione pratica al momento in cui si stabiliscono i propri piani strategici.
Gli innovatori secondo Rogers e secondo Miller e Page
Per presentare al meglio questi strumenti ipotizzeremo l’introduzione di un prodotto di largo consumo innovativo, ad opera di un’azienda solida dal punto di vista finanziario e con buoni contatti commerciali, con un brand di media importanza (ovvero, azienda solida ma che non è in grado di lanciare un prodotto nuovo puntando sulla sola forza del proprio brand come potrebbero fare, invece, certi colossi del mercato).
Tralasciamo, come già detto, la presenza di un buon piano di marketing, di un funnel strutturato e via dicendo. Anzi: diamola per scontato. Una volta che l’azienda avrà iniziato a pubblicizzare il suo prodotto innovativo, cosa accadrà?
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Gli innovatori nella curva di Rogers
Negli anni ’60, il sociologo Everett Mitchell Rogers ha formulato il famoso modello di diffusione dell’innovazione conosciuto appunto come curva di Rogers.
Secondo la curva di Rogers, all’interno di ogni gruppo c’è solo un 2,5% degli individui che sarà propenso ad abbracciare il nuovo prodotto. Solo questi individui infatti posseggono una serie di caratteristiche specifiche: propensione al rischio (il nuovo prodotto potrebbe rivelarsi inefficace o deludente!), curiosità e attrazione per il nuovo, indipendenza rispetto al giudizio sociale (non temono di essere considerati strani, eccentrici, o di subire altri giudizi negativi per la loro propensione verso le novità).
Questi sono gli innovatori.
Gli innovatori aprono la strada a un secondo gruppo, più ampio, che definiamo come early adopters.
La curva di Rogers ci racconta, quindi, che il primo passo necessario è intercettare gli innovatori attraverso opportune strategie di mercato.
Lo Standing Ovation Model
Il modello proposto da E.M. Rogers nel corso del tempo ha subito diverse critiche, validazioni, integrazioni.
Quella che presentiamo qui potrebbe essere vista, appunto, come un’integrazione o se vogliamo un punto di vista aggiuntivo; un altro modello di interpretazione del comportamento sociale di fronte a un nuovo prodotto.
Immaginate un teatro: alla fine del concerto, o della pièce, il pubblico esprime il proprio gradimento con applausi più o meno intensi o prolungati; oppure, addirittura, con una standing ovation che decreta il massimo successo.
Alzarsi in piedi e applaudire non è un comportamento che viene spontaneo e naturale al pubblico. Tutt’altro: anche se lo spettacolo è piaciuto moltissimo, ci sono pochissime persone che sono disposte ad alzarsi in piedi per prime. Non è solo questione di gradimento, insomma, ma anche di carattere.
Via via però che gli spettatori si rendono conto che chi è intorno a loro comincia ad alzarsi, ecco che iniziano ad alzarsi in piedi anche loro (di solito, se lo fa qualcuno di abbastanza vicino – diciamo in un raggio di due o poltrone di distanza).
Guardando al rallentatore la scena, infatti, si nota una specie di onda.
Attenzione, però: se uno spettatore tende ad alzarsi solo dopo aver visto altri farlo, questo vuole anche dire che non si alzerà se non è in grado di vedere gli altri.
All’atto pratico, se i primi spettatori entusiasti ad alzarsi in piedi saranno quelli in fondo alla sala, nessuno li vedrà e la standing ovation non potrà partire. Al contrario, coloro che sono seduti nelle prime file probabilmente verranno seguiti da tutti gli altri, decretando il successo dello spettacolo.
Non è quindi difficile capire il parallelo con il mondo del marketing.
Lo Standing Ovation Model ci dice che dobbiamo rivolgere i nostri sforzi di marketing per raggiungere e convincere non genericamente gli innovatori, ma in particolare quelli che, all’interno di questo gruppo, sono in posizione di visibilità. Il target delle azioni promozionali deve essere, quindi, ancora più specifico rispetto a quanto ipotizzato da Rogers.
Chiamiamo questi individui influencer. L’influencer non è, in questo senso, soltanto l’Instagrammer famoso/a, ma anche colui che esercita un’influenza sugli altri in modo non necessariamente voluto, studiato, o persino non consapevole, all’interno di un certo segmento di pubblico.
Uno sportivo famoso è sicuramente un influencer, ad esempio; tanto che spesso vengono pagati per essere i testimonial, ovvero i primi che si alzano in piedi, metaforicamente parlando, per applaudire il prodotto (in questo caso a pagamento.
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Una nota curiosa: l’influencer sta avanti rispetto agli altri, come posizione. Si alza in piedi oppure non lo fa indipendentemente da quello che fanno gli altri, sia per carattere sia semplicemente perché non vede cosa succede tra le altre persone.
Chi sta seduto in fondo, al contrario, potrebbe essere visto come l’intellettuale: ha la panoramica migliore e capisce meglio degli altri cosa sta accadendo dentro a quel teatro, ma non viene visto dagli altri e non può quindi influenzare.
I passi successivi: Early Adopters e Early Majority
Dopo che gli innovatori / influencer hanno testato il nuovo prodotto, affinché questo si affermi è necessario passare a un gruppo più ampio.
Secondo Rogers, dopo gli innovatori (il 2,5% del gruppo sociale) si arriva agli Early Adopters, che si attestano intorno al 13%. Sono persone amanti delle novità, ma con una propensione al rischio decisamente inferiore rispetto agli innovatori. Arrivano, quindi, a provare il prodotto una volta che questo è stato già testato dagli innovatori.
Attenzione però: dal punto di vista del ciclo di vita del prodotto, quindi dell’investimento e della prospettiva di ritorno sull’investimento, ci troviamo in una fase ancora molto iniziale. L’azienda è ancora in perdita, perché deve sostenere il nuovo prodotto con forza tramite attività di branding e di promozione.
Solo a queste condizioni potrà superare anche questa fase e arrivare alla fase successiva: essere adottato da quella che viene chiamata Early Majority.
Geoffrey Moore, nel suo libro Crossing the Chasm, evidenzia moltissimo come sia difficile e impegnativo raggiungere la fase della Early Majority, che significa una penetrazione di circa il 50% del mercato potenziale.
Ma che comunque non è ancora una fase in attivo, per l’azienda, perché l’operazione deve essere ancora sostenuta da investimenti importanti e stavolta non per colpire un 10-15% della clientela potenziale, ma una sua fascia molto più ampia.
Il paradosso della Late Majority
La fase in cui si arriva, finalmente, a mettere a frutto l’investimento è quella della maturità: quando ormai il prodotto, raggiunta anche la Late Majority, può dirsi consolidato sul mercato.
Gli investimenti si possono ridurre (senza eliminarli, ovviamente!) e si inizia ad avere un flusso di cassa positivo.
Il paradosso è che, a questo punto, il prodotto sta iniziando a declinare e, per non perdere quote di mercato, occorre innovare: ad esempio, rinnovandolo nel packaging e nei contenuti, perfezionandolo, rendendolo sempre più performante e attraente.
È questo il motivo, ad esempio, per cui continuano a uscire continuamente nuovi modelli di iPhone: per mantenere attraente e “nuovo” un prodotto maturo e consolidato e continuare, così, a beneficiare di quel nome in cui tanto si è investito.
Conclusioni
Curva di Rogers e Standing Ovation Model ci aiutano a focalizzare diversi elementi di cui tenere conto ogni volta che ci si avventura in un lancio di prodotto:
- l’importanza di calibrare al meglio il target di ogni azione, in base anche alla fase di penetrazione del mercato; in particolare, l’importanza di individuare correttamente gli influencer nella fase iniziale.
- La necessità di sostenere con adeguati investimenti il prodotto molto a lungo, anche quando (forti della Early Majority) alcuni imprenditori potrebbero essere tentati di ridurre i budget anzitempo.
- L’opportunità di innovare anche con i prodotti maturi, perfezionandoli e rendendoli più attraenti, per garantirsi un flusso positivo di liquidità più a lungo possibile.
Entrambi fanno parte, come detto, degli strumenti di Model Thinking, ovvero quegli strumenti che aiutano a creare una struttura efficace per analizzare e progettare.
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Chi volesse approfondire questo argomento può leggere l’interessante libro di Scott E. Page dal titolo The Model Thinker: What You Need to Know to Make Data Work for You (non disponibile, purtroppo, in traduzione italiana).
