L’importanza di un approccio olistico nella scelta dei KPI nel marketing: la legge di Goodhart

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Sembra paradossale: la scelta di assegnare un obiettivo sotto forma di KPI può essere fonte di problemi molto seri in un’azienda. Da una parte la misurazione oggettiva dei risultati di un reparto, di un dipendente o di un consulente esterno è ovviamente irrinunciabile in un’azienda strutturata; dall’altra potrebbe diventare la causa scatenante di comportamenti errati. 

Non si tratta di un fenomeno che nasce oggi, con il marketing e l’online: al contrario, è una regola conosciuta da circa mezzo secolo, osservata inizialmente su fenomeni macroeconomici, e che va sotto il nome di Legge di Goodhart. 

In pratica, la tendenza umana a massimizzare il profitto (vorremmo aggiungere: minimizzando gli sforzi) fa sì che il KPI prescelto e dato come obiettivo venga poi perseguito anche a scapito di quelli che sono gli obiettivi reali dell’azienda o più in generale dell’organizzazione che lo ha stabilito.

Come indicato dalla Legge di Goodhart, infatti:

“When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure”. 

Il KPI è un’approssimazione, non la realtà

Il punto centrale, quello dal quale originano tutti i problemi successivi, è questo: un KPI non è un obiettivo in sé e per sé, ma un’approssimazione di qualcos’altro spesso non ben definibile.

Possiamo volere che la nostra azienda acquisisca nuovi lead, e pensare che sia una buona idea sensibilizzare al massimo chi si occupa del marketing su questo punto – magari legando il numero di nuovi lead a premi di produzione, o vincolando la riconferma dell’agenzia a questo parametro. 

In realtà, però, nessuna azienda ha bisogno di un alto numero di nominativi che hanno però scarsa propensione all’acquisto; puntare tutto sull’acquisizione dei lead, ignorandone la qualità, si traduce solo in uno spreco di risorse. L’agenzia o l’addetto interno potrebbero essere incentivati a raccogliere lead senza un’adeguata selezione, con effetti assai scarsi sui risultati finali ma rilevanti nell’aumento dei costi di gestione.

Gli esempi di questo fenomeno sono moltissimi e si applicano praticamente a qualsiasi possibile parametro. Ecco perché dobbiamo invece avere chiari gli obiettivi finali, reali, della nostra azienda nel momento in cui andiamo a definire i KPI. 

Quando si parla di strategie aziendali, l’obiettivo reale è (quasi) sempre la crescita dell’azienda e della sua redditività in modo sostenibile del tempo. Questo obiettivo, però, viene centrato solo se si verificano diverse condizioni contemporaneamente e se si identificano una serie di micro-obiettivi che sono anche qualitativi. 

Persino l’obiettivo “aumento del fatturato” è errato se svincolato da tutto il resto: ad esempio, si potrebbero raggiungere livelli molto alti di fatturato ma gonfiando troppo i costi, o esponendosi a rischi creditizi eccessivi, o addirittura con operazioni di breve respiro che rischiano però di affossare l’azienda su un orizzonte temporale più ampio.

Non a caso, questa è la classica critica che viene mossa a certe operazioni speculative: massimizzare il valore immediato dell’azienda, ma sacrificandone (ad esempio) la capacità produttiva o i rapporti con gli stakeholder.

Il ricorso ai KPI aggregati

L’approccio olistico sopra ricordato si traduce, in altre parole, nella scelta di KPI aggregati: indicatori di performance riassuntivi, che tengono conto di più parametri contemporaneamente e che per questo possono dare un’idea molto migliore sia della qualità del lavoro che del reale avvicinamento agli obiettivi aziendali.

Prendiamo alcuni KPI che si utilizzano abitualmente nel marketing (e, in particolare, nel web marketing). In genere, il rischio rispetto a questi indicatori è di fare grandi numeri, ma su una tipologia di utente non realmente interessato al prodotto/servizio o comunque che difficilmente potrà convertire:

  • Numero dei nuovi lead
  • Numero dei contatti dal web
  • Numero di telefonate a freddo o recall effettuati
  • Numero di presentazioni email inviate
  • Costi di marketing per contatto o lead
  • Numero di segnalazioni (positive) sull’azienda nei media
  • Numero di follower nei social network (Twitter, Facebook)
  • Posizionamento SEO nei motori di ricerca

L’azienda avrà un quadro molto più corretto della situazione e dell’operato dell’agenzia a cui si è affidata se non sceglierà uno di questi KPI singolarmente, ma se ne selezionerà 3-4 da unire tra loro.

Oppure, ancora meglio, se li incrocerà con i dati relativi alla qualità del  lead e alla sua propensione a trasformarsi in un (buon) cliente.

Così, ad esempio, il costo per ogni contatto o lead potrà essere messo in relazione con i dati sulle vendite ottenute da quegli stessi lead: volume, marginalità, o ancora esposizione creditizia (solo per quei contesti).

Il numero di presentazioni inviate potrà essere messo in relazione con il numero di risposte ricevute.

I miglioramenti nei posizionamenti SEO nei motori di ricerca possono essere messi in relazione all’effettivo incremento del traffico sul sito o, ancora meglio, di un traffico che rispetti requisiti di comportamento minimi.

In questo modo si possono limitare molte distorsioni. 

Poiché spesso i KPI del marketing vengono incrociati con i dati provenienti dalle vendite, riepiloghiamo anche i KPI che vengono generalmente utilizzati per valutare l’operato di agenti e venditori:

  • KPIVendite
  • Numero di visite dei clienti a settimana
  • Quota di KPI vendite con i nuovi clienti
  • KPI Vendite medie dei clienti all’anno
  • Opportunità di vendita aperte
  • Tempo di risposta ai prospect
  • Percentuale di chiusura vendite
  • Valore medio di vendita per linea
  • Percentuale media di sconto
  • Durata media offerte chiuse
  • Ore e azioni (inteso come costo uomo) medio per la chiusura delle vendite
  • Valore del venduto
  • Marginalità del venduto
  • Livello di puntualità nelle consegne a cliente
  • Ritardo nei pagamenti cliente
  • Numero resi da cliente

Cenni storici sulla legge di Goodhart

Prima di concludere questo articolo vogliamo darvi alcuni cenni storici su quando e come nasce la legge di Goodhart.

Charles Goodhart, economista inglese nato nel 1936, nel 1975 si trovava in una conferenza a Sidney, in Australia. All’interno del suo speech, disse una frase che voleva essere quasi ironica ma che avrebbe dato il via alla legge che porta il suo nome:

“Any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes.” 

Ovvero:

Qualsiasi regolarità statistica osservata tenderà a collassare, una volta esercitata pressione su di essa per scopi di controllo”.

A trasformare la frasi in una formula più immediata, quella che oggi tutti conoscono, ci penserà qualche anno dopo l’antropologa Marilyn Strathern:

“When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.”

Ovvero:

“Quando una metrica diventa un obiettivo, cessa di essere una buona metrica.”.

Nel suo speach a Sidney, Goodhart si riferiva alla politica monetaria dello stato, e in particolare alla definizione di offerta di moneta. Voleva evidenziare infatti come gli effetti positivi della maggiore moneta in circolazione possono, in certi casi, rivelarsi inefficaci a causa dei comportamenti che si mettono in moto nei mercati.

Abbiamo visto, però, che l’applicazione di questo principio va ben oltre e riguarda ogni aspetto dell’economia (e anche del comportamento umano). 

Il richiamo al senso di partnership

Per concludere, vorremmo sottolineare come spirito di collaborazione, lealtà e obiettivi condivisi siano ottimi per limitare le distorsioni della Legge di Goodhart, soprattutto quando si tratta si selezionare le agenzie e in generale i partner esterni che affiancheranno l’azienda.

La prospettiva di una partnership di lungo periodo consente infatti di superare l’obiettivo dato dal semplice KPI, per costruire invece, insieme, una strategia vincente e sostenibile nel corso del tempo.