L’analisi della concorrenza: identificare e analizzare i competitor

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L’analisi della concorrenza, per un’azienda, è essenziale quanto l’analisi della domanda di mercato. Il successo di un prodotto o di un servizio, infatti, dipende moltissimo dalla forza dei propri competitor e dalla capacità dell’azienda di differenziarsi e/o offrire un prodotto migliore di quelli già presenti.

Questo principio è valido per le start-up come per le aziende consolidate che vogliono lanciare un nuovo prodotto o aggredire un nuovo mercato.

Una buona analisi della concorrenza deve tenere conto di molti parametri e rispondere a tante domande. La prima, e solo apparentemente banale, è: chi sono i competitor?

La seconda riguarda il tipo di informazioni da raccogliere e dove reperirle.

L’ultima, infine, riguarda il modo in cui queste informazioni possono effettivamente aiutarci a costruire un’offerta di successo. 

Proviamo, quindi, a capire insieme come si risponde a queste domande e come si struttura una buona analisi dei competitor.

Chi sono i competitor? Distinguere tra competizione diretta e indiretta

A seconda del mercato, i competitor possono essere molti din più di quanto si possa credere. È piuttosto facile, infatti, identificare i competitor diretti mentre capire chi sono i propri competitor indiretti richiede un livello di analisi e ragionamento più ampio.

I competitor diretti sono le imprese che operano sullo stesso mercato, vendendo un prodotto simile.

Il concetto è semplice e intuitivo: quando sullo scaffale del negozio troviamo, una a fianco all’altra, la pasta a marchio Voiello e quella a marchio De Cecco è evidente che sono competitor diretti. La concorrenza diretta è presente in quasi tutti i mercati; due concorrenti diretti di solito hanno prezzi e disponibilità sovrapponibili tra loro e non sempre il consumatore percepisce differenze sostanziali tra le due offerte.

Identificare i propri competitor diretti è, quindi, piuttosto intuitivo: basta vedere chi già è presente in un certo mercato con un’offerta simile alla nostra.

Più sfumato, invece, è il concetto dei competitor indiretti.  

Stiamo parlando infatti di aziende che soddisfano gli stessi bisogni e nello stesso mercato, ma con prodotti e servizi differenti. Prezzi e disponibilità possono quindi essere molto diversi rispetto a quelli dei competitor diretti.

Facciamo alcuni esempi: le piattaforme di audiolibri sono competitor indiretti rispetto a una libreria; i negozi che noleggiano abiti eleganti offrono un servizio diverso, ma sono di fatto competitor rispetto ai negozi di abiti da cerimonia classici; il kebabbaro è un concorrente indiretto del bar che offre primi economici per la pausa pranzo (prodotto diverso, ma stesso target e stessa necessità soddisfatta); le piattaforme di musica in streaming sono stati un concorrente indiretto, eppure potentissimo, per il mercato dei CD (fino a ridurlo alla marginalità!) e via dicendo.

Occorre quindi tenere presente che:

  • I competitor indiretti non possono assolutamente essere tralasciati in un’analisi della concorrenza! Potrebbero essere decisivi per il successo o il fallimento del nuovo business.
  • I competitor indiretti possono essere un numero elevatissimo; occorre quindi riuscire a circoscrivere l’analisi solo a quelli che effettivamente sono sufficientemente vicini da impattare realmente.

Il modello di Sorger per l’identificazione dei competitor indiretti

Proprio perché i competitor indiretti sono potenzialmente moltissimi, occorre in qualche modo fare una selezione. Considerarli tutti nell’analisi potrebbe essere un inutile dispendio di tempo, energie e denaro.

Serve quindi un metodo per tracciare una linea precisa e identificare solo quelli sufficientemente vicini a noi che possono effettivamente impattare di più sul nostro lavoro.

Stephan Sorger ha teorizzato tre elementi da tenere in considerazione secondo un parametro sostanzialmente quantitativo:

  1. L’orizzonte temporale – il competitor indiretto viene preso in considerazione solo se può costituire una minaccia reale nel medio periodo (in genere un anno). Le piattaforme di audiolibri, ad esempio, almeno nei prossimi 2-3 anni non dovrebbero avere una penetrazione di mercato tale da rappresentare un reale mercato di sostituzione rispetto alle librerie.
  2. Il ciclo di maturazione – sappiamo che ogni prodotto passa diverse fasi di vita: c’è una fase di introduzione, una di maturità, una di declino. Sorger suggerisce di prendere in considerazione solo quei competitor i cui prodotti sono effettivamente nella stessa fase del nostro. La già citata, ipotetica, nuova libreria potrà ignorare infatti le piattaforme di audiolibri perché queste sono in una fase ancora di introduzione, con un numero limitato di lettori che vi si abbona, mentre la libreria è un business maturo con un pubblico potenziale molto più ampio.
  3. Il tasso di innovazione tecnologica – quanto è alto il tasso di innovazione tecnologica del mercato? Se ci troviamo in un mercato in cui i cambiamenti sono molto rapidi, il peso dei competitor indiretti è maggiore. Riprendendo sempre l’esempio delle librerie: possono ignorare gli audiolibri perché parliamo di un mercato dove l’innovazione è molto lenta e serviranno quantomeno alcuni anni prima che una fetta significativa di lettori si converta agli audiolibri. Al contrario, per chi produce le console di videogiochi, i Virtual Reality Headset e i game computer sono competitor indiretti ma molto pericolosi perché parliamo di un mercato che si evolve molto rapidamente. Un’analisi della concorrenza dovrà quindi tenere conto anche di queste realtà.

Riassumendo, quindi, secondo il modello di Sorger l’analisi della concorrenza dovrà considerare i competitor indiretti quando:

  • Si tratta di beni/servizi che possono essere una minaccia in un orizzonte temporale medio (indicativamente, un anno).
  • Il prodotto del competitor è in una fase del ciclo di vita simile a quella del mio prodotto (e quindi si rivolgerà a una fascia di utenza simile: early adopter, late majority, o altro).
  • Quando ci si rivolge a un mercato caratterizzato da un alto tasso di innovazione tecnologica, i competitor indiretti rappresentano una minaccia più pressante e devono essere considerati con più attenzione.

Analisi della concorrenza: quali informazioni raccogliere e come?

Di ogni competitor occorre raccogliere una serie di informazioni piuttosto ampie, che ci permettano di comprendere sia il prodotto offerto che le dinamiche dell’azienda che lo sta immettendo nel mercato. 

Si tratta di un lavoro non banale, ma essenziale per prevenire l’insorgere di problemi che possono invece essere previsti ed evitati.

Cosa occorre indagare?

Questi sono solo alcuni degli aspetti da considerare:

  • Il modello di business
  • I canali di acquisizione
  • Le politiche commerciali di acquisizione e retention
  • Il pricing
  • La comunicazione di brand
  • La comunicazione di prodotto
  • Il target
  • L’uso dei canali di customer care e di contatto con i clienti (inclusi ad esempio i social media)
  • Il posizionamento sui motori di ricerca
  • L’utilizzo di piattaforme di advertising online
  • L’utilizzo di advertising e direct marketing offline.

Non si tratta, ovviamente, di una lista esaustiva. È utile, inoltre, capire di più anche dell’azienda, ad esempio indagandone la solidità finanziaria; ogni settore, inoltre, avrà una serie di elementi specifici che andranno indagati.

Come raccogliere le informazioni?

Il web è sicuramente un’ottima fonte di informazioni, spesso gratuite; permette di indagare con facilità il modo in cui l’azienda si muove e si propone al pubblico. Con strumenti appositi, inoltre, è facile capire anche qual è l’interesse effettivo che una certa azienda riesce a suscitare – ad esempio, si può analizzare il volume di traffico del sito del concorrente.

Per capire questi aspetti, l’analisi dei competitor dovrebbe soffermarsi sulle fonti sotto elencate. Ovviamente le informazioni così raccolte vanno valutate sempre con spirito critico: il sito web, ad esempio, non racconterà mai le criticità dell’azienda e il coinvolgimento sui social media non è prova di successo o insuccesso di un’offerta commerciale – semmai è un tassello di un quadro molto più completo.

Procediamo, quindi, con l’analisi di queste fonti:

  • Analisi del sito web
  • Analisi del prodotto 
  • Analisi del traffico web
  • Analisi di posizionamento sui motori di ricerca
  • Analisi dei social media

Questi canali lasciano però scoperte numerose informazioni molto interessanti, in particolare quelle che riguardano aspetti più societari o finanziari. Ad esempio, una visura di bilancio può mostrare qual è lo stato di salute reale di un’azienda, al di là di ciò che essa prova a comunicare.

Esistono poi report e studi condotti da Osservatori di settore che non citeranno, probabilmente, la singola azienda competitor ma che mostrano i dati aggregati, i trend e altri elementi preziosi per chi vuole aggredire un certo mercato. E che, indirettamente, ci danno quindi un quadro migliore anche del panorama complessivo dei concorrenti.

A differenza della lettura del sito web, i bilanci e le ricerche di settore sono generalmente costose da acquistare e non facili da interpretare; tuttavia, si tratta di un investimento che a volte può essere utile considerare perché le informazioni che ne scaturiscono potrebbero avere estremo valore.

Conclusioni: costruire un’offerta di successo

Dopo aver capito chi sono effettivamente i nostri competitor (soprattutto quelli indiretti) e aver svolto su di loro indagini accurate, abbiamo in mano le informazioni giuste per tarare al meglio la nostra offerta e la nostra strategia di marketing.

In particolare:

  • Potremo personalizzare la nostra offerta, sia per quanto riguarda il prodotto che il marketing e la comunicazione, così da distinguerci rispetto alla concorrenza.
  • Potremo avere un’idea chiara dei punti di debolezza nell’offerta dei competitor, e offrire quindi qualcosa di più attrattivo.
  • Potremo fare tesoro dell’esperienza dei competitor, evitando di ripetere errori simili ai loro.
  • Potremo posizionarci in maniera efficace sul mercato in modo da massimizzare le opportunità di guadagno. 

In conclusione, è fondamentale ricordare che l’analisi della concorrenza non è affatto semplice: identificare i competitor effettivi e raccogliere e interpretare le informazioni sopra elencate possono essere operazioni molto più complesse e delicate di quanto possa apparire su carta.

È un passaggio cruciale, però, per costruire una strategia di marketing di successo.

Se vuoi saperne di più, contattaci per capire se un’analisi di mercato potrebbe essere la soluzione per il tuo business.